一個國家對外形象的展示，除了具有民族特色的文化活動之外，更需要一些擁有更高辨識度與更強(qiáng)號召力的載體。優(yōu)秀的民營企業(yè)家，或許不失為很好的選擇。

近年來，哈佛、牛津、劍橋，越來越多的國際知名學(xué)府出現(xiàn)中國企業(yè)家的身影；王健林等越來越多的中國企業(yè)家得到世界的認(rèn)同，并通過各種方式向世界介紹中國的管理經(jīng)驗。

其實(shí)，世界那么大，中國一直都想去看看。從一開始的煤炭、稀土出口，到“一億雙襪子換一架飛機(jī)”；從全世界的代工工廠，到超級推銷員李克強(qiáng)總理帶著高鐵走向全球。中國的“走出去”經(jīng)歷了由原材料，向中低端產(chǎn)品，再向高端設(shè)備的轉(zhuǎn)變。

一個國家對外形象的展示，除了具有民族特色的文化活動之外，更需要一些擁有更高辨識度與更強(qiáng)號召力的載體。優(yōu)秀的民營企業(yè)家，或許不失為很好的選擇。

首先，與政府背景的企業(yè)、機(jī)構(gòu)、學(xué)者相比，民營企業(yè)家們兼具民族共性與個人特性，他們可以用更靈活的方式，在當(dāng)?shù)赜螒蛞?guī)則之下，展現(xiàn)中國文化風(fēng)采。

譬如2013年，萬達(dá)集團(tuán)并購美國AMC影院公司。

彼時，初出“茅廬”的萬達(dá)集團(tuán)之所以能夠在一年使得AMC扭虧為盈，而非陷入人們預(yù)測的宮斗好戲，即在于萬達(dá)并沒有以強(qiáng)硬的姿態(tài)要求AMC進(jìn)行過多改變，而僅僅派出了一個財務(wù)總監(jiān)到AMC任職，讓AMC公司使用萬達(dá)工作計劃模塊化軟件，并在保留了原先管理層的同時，承諾利潤一九分成。

這些措施在解決問題的同時，有效避免了東西方不同背景商業(yè)文化之間的沖突。在這一事例中，最能體現(xiàn)的自然是企業(yè)與企業(yè)家之間相輔相成、相互成就的雙贏關(guān)系。同時，此類“留其精華，中為洋用”的微手術(shù)式改造，在尊重別人游戲規(guī)則的前提下取得成功，無疑更容易獲得世界的認(rèn)可與好感。

當(dāng)然，與國資相比，民營企業(yè)的身份還有一個不言而喻的好處。在一些國家警惕的目光之下，后者無疑可以以更加積極的姿態(tài)參與到一些項目的建設(shè)中去。

其次，以企業(yè)家而非直接的文化活動作為載體，可以有效降低文化傳播過程中產(chǎn)生的負(fù)面映射。

中國與其他國家的文化交流，屬于“跨文化傳播”范疇，而優(yōu)秀的企業(yè)家們之所以可以很好地打破跨文化傳播的壁壘，原因在于兩個方面。

其一，即便語言、習(xí)俗不同，但在世界優(yōu)秀企業(yè)家們身上所體現(xiàn)的奮斗精神是相同的。28年的時間，如何讓萬達(dá)從零到資產(chǎn)6000億；從典型的中國式房地產(chǎn)公司，一步步成長為世界性的文化企業(yè)，王健林的經(jīng)營之道自然會有不少朋友充滿興趣。

同時，無論是卡耐基、松下幸之助還是王健林，人們更關(guān)心的往往是他們?nèi)绾螒{借著自己的努力與智慧白手起家，取得成功。然后在了解這些人的同時，會不經(jīng)意間接觸到他們各自國家的特色文化。在這一過程中，將對象引入到一個充滿新奇的故事中，在潛移默化的狀態(tài)下接受改變，顯然要高明得多。

其二，與孔子學(xué)院、中國年所舉辦的系統(tǒng)課程、活動相比，企業(yè)家為人們提供了更多的選擇空間。

例如王健林，在他的身上，對商業(yè)感興趣的朋友可以了解到中國經(jīng)濟(jì)土壤、中國人的經(jīng)商之道；對演講感興趣的朋友可以感受到中國式幽默；對音樂感興趣的朋友則大可以將萬達(dá)那些火遍全球的年會視頻翻出來看看。

卡耐基在《人性的弱點(diǎn)》一書中寫道：“不論如何，保持本色，做獨(dú)一無二的自己。”同樣，一位位個性十足、獨(dú)一無二的中國優(yōu)秀企業(yè)家，無疑能夠更加有效地將中國人的經(jīng)商之道傳遞給世界；能夠給世界展示更加真實(shí)、更加豐富多彩的中國文化。