非常榮幸有機(jī)會(huì)在牛津大學(xué)公開(kāi)課上談萬(wàn)達(dá)國(guó)際化的體會(huì)，因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，我先做一個(gè)簡(jiǎn)短演講，剩下時(shí)間歡迎大家提問(wèn)。我演講的題目是《萬(wàn)達(dá)國(guó)際化》，講四點(diǎn)：
一、國(guó)際化理由
一是做大企業(yè)規(guī)模。有些產(chǎn)業(yè)要做大規(guī)模，必須國(guó)際投資，特別是在娛樂(lè)、體育這些行業(yè)，國(guó)外市場(chǎng)比中國(guó)發(fā)達(dá)，這是萬(wàn)達(dá)國(guó)際化的重要原因。
二是成為國(guó)際企業(yè)。2015年有篇最牛辭職信紅遍中國(guó)，一位教師在辭職信中說(shuō)：“世界那么大，我想去看看。”我想借用這句話來(lái)說(shuō)萬(wàn)達(dá)，“世界那么大，我想去闖闖”。
萬(wàn)達(dá)企業(yè)文化核心一直是8個(gè)字。八八年創(chuàng)立公司時(shí)，我提出企業(yè)文化核心是“老實(shí)做人，精明做事”。那時(shí)中國(guó)剛改革開(kāi)放，做生意騙子很多。我們就講誠(chéng)信，提倡“老實(shí)做人”；同時(shí)還要“精明做事”，別人騙我一次是他的錯(cuò)，但騙我兩次就是我的錯(cuò)。發(fā)展幾年，企業(yè)有了一定財(cái)富積累，企業(yè)文化核心又改成“共創(chuàng)財(cái)富，公益社會(huì)”，提倡大家共同創(chuàng)造財(cái)富，同時(shí)對(duì)社會(huì)做貢獻(xiàn)。2004年，萬(wàn)達(dá)對(duì)企業(yè)文化做了一次全面提升，梳理總結(jié)萬(wàn)達(dá)的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展宗旨、經(jīng)營(yíng)原則等，提出“國(guó)際萬(wàn)達(dá)，百年企業(yè)”。當(dāng)時(shí)知道“百年企業(yè)”是做長(zhǎng)久的企業(yè)，但“國(guó)際萬(wàn)達(dá)”究竟是什么還不太清楚，所以這個(gè)口號(hào)提出后，國(guó)際化并沒(méi)有馬上實(shí)施，直到2012年萬(wàn)達(dá)才真正開(kāi)始國(guó)際化，但這說(shuō)明萬(wàn)達(dá)很早就有國(guó)際化志向。
說(shuō)起萬(wàn)達(dá)國(guó)際化還有一個(gè)故事，好像是天意。萬(wàn)達(dá)最早的名字叫西崗開(kāi)發(fā)公司，主要做房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，九二年企業(yè)搞股份制改造，覺(jué)得這個(gè)名字太土，決定改一個(gè)名。當(dāng)時(shí)搞了一次企業(yè)名字有獎(jiǎng)?wù)骷?000塊錢(qián)作為獎(jiǎng)金，大概兩百人投稿，從中選出十來(lái)個(gè)，一個(gè)個(gè)介紹他們起的名字和標(biāo)識(shí)，大概是第3、4位入選者提出的方案被我們采用。這就是現(xiàn)在的萬(wàn)達(dá)標(biāo)識(shí)，深藍(lán)色，由萬(wàn)達(dá)的拼音字母WANDA變形為海浪和航船。為什么用藍(lán)色呢？因?yàn)槿f(wàn)達(dá)是海邊誕生的企業(yè)。為什么外面要畫(huà)一個(gè)圓圈呢？設(shè)計(jì)者說(shuō)是走向世界。我們覺(jué)得這個(gè)寓意好，就采用了，那時(shí)萬(wàn)達(dá)還沒(méi)走遍中國(guó)呢。所以萬(wàn)達(dá)剛開(kāi)始就有志于成為國(guó)際企業(yè)，沒(méi)有這種志向和目標(biāo)不可能走到今天這一步。
三是規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。有句俗話講，不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里，企業(yè)跨國(guó)發(fā)展意味著減小企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)國(guó)家發(fā)展得再好，經(jīng)濟(jì)也有調(diào)整時(shí)期，但全世界經(jīng)濟(jì)同時(shí)出現(xiàn)大調(diào)整、大蕭條，這種幾率是極低的。而且中國(guó)政府也鼓勵(lì)中國(guó)企業(yè)全球配置資源，利用全球市場(chǎng)。所以從規(guī)避企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)角度，我們也應(yīng)該走全球化道路。
二、國(guó)際化戰(zhàn)略
1.并購(gòu)為主
萬(wàn)達(dá)海外投資以并購(gòu)為主、投資為輔。為什么這么做？因?yàn)閺挠?guó)工業(yè)革命到現(xiàn)在，世界市場(chǎng)特別是一些主要市場(chǎng)領(lǐng)域，基本上都被先進(jìn)入的企業(yè)瓜分了。如金融行業(yè)，不通過(guò)并購(gòu)，自己進(jìn)去重新闖蕩，雖不能說(shuō)絕對(duì)沒(méi)有機(jī)會(huì)，但也基本沒(méi)有機(jī)會(huì)。現(xiàn)在萬(wàn)達(dá)搞體育產(chǎn)業(yè)，各種國(guó)際品牌體育賽事所有權(quán)、轉(zhuǎn)播權(quán)，基本都被老牌家族公司或跨國(guó)公司瓜分，我們要進(jìn)去，只能靠買(mǎi)。有人在中國(guó)媒體上說(shuō)萬(wàn)達(dá)“就知道買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”，我就問(wèn)他，如果我不買(mǎi)，你告訴我怎么辦？
2.相互關(guān)聯(lián)
有些人講中國(guó)企業(yè)是不買(mǎi)對(duì)的、只買(mǎi)貴的。但萬(wàn)達(dá)國(guó)際化重點(diǎn)在于買(mǎi)得對(duì)，什么叫買(mǎi)得對(duì)？我們有兩條標(biāo)準(zhǔn)，一是與萬(wàn)達(dá)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)有關(guān)聯(lián)。萬(wàn)達(dá)國(guó)際化進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)都是萬(wàn)達(dá)已經(jīng)在干的，不管是不動(dòng)產(chǎn)，還是文化、體育、旅游，都是萬(wàn)達(dá)現(xiàn)在正在從事的產(chǎn)業(yè)。這樣做的好處是我們有一定的知識(shí)積累和人才儲(chǔ)備，了解行業(yè)是怎么回事。二是萬(wàn)達(dá)不管跨國(guó)并購(gòu)還是投資項(xiàng)目，都要求這些業(yè)務(wù)能移植到中國(guó)，能在中國(guó)獲得更快發(fā)展。舉一個(gè)體育公司并購(gòu)例子，萬(wàn)達(dá)2015年并購(gòu)了世界最大的鐵人三項(xiàng)公司——美國(guó)WTC，并購(gòu)公司不到半年，我們就把鐵人三項(xiàng)比賽在中國(guó)廈門(mén)、合肥落地了。這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)過(guò)去在中國(guó)是一個(gè)盲區(qū)，我們推廣后，大眾才知道鐵人三項(xiàng)到底是什么。目前中國(guó)在這方面運(yùn)動(dòng)人數(shù)也少得可憐，13億多人口中只有200多人從事這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)。我們?cè)谥袊?guó)推廣這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，至少可以做到幾十萬(wàn)人參與。因?yàn)橹袊?guó)正進(jìn)入健康時(shí)代、全民跑步時(shí)代，擁有巨大的發(fā)展空間。WTC在國(guó)外很難做到快速增長(zhǎng)，一般有百分之幾的增長(zhǎng)就不錯(cuò)了，只有在中國(guó)才能獲得更多增長(zhǎng)點(diǎn)、更快增長(zhǎng)速度。
3.本土人才
萬(wàn)達(dá)國(guó)際化強(qiáng)調(diào)使用本土人才。萬(wàn)達(dá)2012年并購(gòu)美國(guó)AMC公司時(shí)，因?yàn)樗请娪敖K端渠道，美國(guó)政府對(duì)這種類(lèi)型公司的并購(gòu)有一定限制。我去找美國(guó)駐華大使駱家輝先生，請(qǐng)他為我們寫(xiě)一封推薦信，向美國(guó)政府推薦。他首先就問(wèn)，萬(wàn)達(dá)買(mǎi)AMC，是不是準(zhǔn)備把大批中國(guó)電影賣(mài)到美國(guó)去？我說(shuō)這不太可能，就算我想把中國(guó)電影賣(mài)到美國(guó)，也要看是不是有那么多人來(lái)看，電影不好觀眾是用腳來(lái)投票的。然后他又問(wèn)，萬(wàn)達(dá)是不是打算派中國(guó)人到美國(guó)去管理？我說(shuō)這不會(huì)，并購(gòu)后公司管理層全走了，其實(shí)意味著并購(gòu)失敗。駱先生挺高興，給我們寫(xiě)了推薦信，再加上其他因素，最終萬(wàn)達(dá)并購(gòu)AMC獲得了美國(guó)政府批準(zhǔn)。
萬(wàn)達(dá)并購(gòu)AMC后，只派了一個(gè)聯(lián)絡(luò)員。這就帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，我們并購(gòu)的對(duì)象原來(lái)的股東都是大型跨國(guó)企業(yè)，別人搞不好，萬(wàn)達(dá)來(lái)了憑什么就能搞好呢？我們發(fā)現(xiàn),并購(gòu)企業(yè)最好的管理辦法是留住原來(lái)的管理層，使之更好地工作。萬(wàn)達(dá)并購(gòu)美國(guó)AMC已被哈佛大學(xué)商學(xué)院作為教學(xué)案例，做這個(gè)案例的教授到我們公司調(diào)研，說(shuō)了兩句話，非常經(jīng)典。首先，一切都沒(méi)變。還是AMC這家公司，名字沒(méi)變，管理層沒(méi)變，經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)也沒(méi)變。其次，一切都變了，公司發(fā)生了深刻改變。不愧是搞研究的教授，總結(jié)得不錯(cuò)。我說(shuō)，過(guò)去中國(guó)企業(yè)那點(diǎn)管理學(xué)思想，基本都是從西方學(xué)來(lái)的，但我們?cè)趹?yīng)用層面有自己的優(yōu)勢(shì)。管理最基本的是“制度設(shè)計(jì)”，其中最核心的是調(diào)動(dòng)人的積極性，而不是把制度設(shè)計(jì)成對(duì)待管理層就像防賊。當(dāng)然前提是因?yàn)槿f(wàn)達(dá)并購(gòu)后使AMC有了真正的主人。之前持有AMC的摩根士丹利、凱雷、黑石等在美國(guó)也都是赫赫有名的優(yōu)秀企業(yè)，但是幾家公司共同持股，股份都差不多，誰(shuí)也做不了主，現(xiàn)在萬(wàn)達(dá)說(shuō)了算。萬(wàn)達(dá)并購(gòu)AMC時(shí)，全球金融危機(jī)影響還在，工作崗位不像現(xiàn)在這么穩(wěn)定，我們就跟管理層簽訂五年工作合同，而且規(guī)定，對(duì)于超出經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的利潤(rùn)，管理層和萬(wàn)達(dá)一九分成，一下就把他們的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，使公司一年就發(fā)生變化，第二年就實(shí)現(xiàn)上市。從中我也悟出一條，到世界上任何一個(gè)國(guó)家去并購(gòu)和投資，都是要盡可能留住原來(lái)的管理團(tuán)隊(duì)，使用本土人才，想辦法調(diào)動(dòng)他們的積極性，不要想著走哪兒都派中國(guó)人過(guò)去。
三、國(guó)際化進(jìn)展
萬(wàn)達(dá)已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)、特別是民營(yíng)企業(yè)國(guó)際化的代表，從2012年到現(xiàn)在三年多時(shí)間，在全球十多個(gè)國(guó)家投資，投資額超過(guò)150億美元，其中在美國(guó)一個(gè)國(guó)家就投了100億美元，所以我在美國(guó)是很受歡迎的。萬(wàn)達(dá)2012年并購(gòu)AMC時(shí)，我承諾十年之內(nèi)至少在美國(guó)投資100億美元，第二天一家美國(guó)媒體刊登了一篇文章，標(biāo)題是“王先生，希望你遵守承諾”。我的話說(shuō)完三年，2015年萬(wàn)達(dá)已在美投了100億美元。我讓我的助手去跟他們說(shuō)，希望再登一篇文章，“王先生提前兌現(xiàn)承諾”。萬(wàn)達(dá)在英國(guó)投資12億英鎊，有2600多名員工。昨天在《萬(wàn)達(dá)哲學(xué)》英文版全球發(fā)布儀式上，我們和英國(guó)政府還洽談了一個(gè)大的投資項(xiàng)目，希望能盡快落實(shí)。
萬(wàn)達(dá)國(guó)際化雖然時(shí)間不長(zhǎng)，但步伐蠻猛，而且進(jìn)展比較順利，但是我從辯證法角度來(lái)看待萬(wàn)達(dá)跨國(guó)發(fā)展：沒(méi)有失敗就意味著離失敗越近，萬(wàn)達(dá)在今后的國(guó)際化進(jìn)程中不排除摔跟頭，但是我們有一個(gè)原則，只要不發(fā)生顛覆性風(fēng)險(xiǎn)，就要去做這件事。其實(shí)勇敢邁出這一步才覺(jué)得，國(guó)際化也沒(méi)什么了不起。
四、國(guó)際化目標(biāo)
一是海外收入大幅增長(zhǎng)。萬(wàn)達(dá)在去年提出未來(lái)五年新的戰(zhàn)略目標(biāo)，即到2020年實(shí)現(xiàn)“2211”目標(biāo)，就是到2020年，企業(yè)資產(chǎn)超過(guò)2000億美元，企業(yè)市值超過(guò)2000億美元，收入超過(guò)1000億美元，凈利潤(rùn)超過(guò)100億美元，其中30%以上收入來(lái)自海外。衡量一家企業(yè)是不是跨國(guó)企業(yè)，一項(xiàng)核心指標(biāo)是海外收入有沒(méi)有超過(guò)30%。有國(guó)際業(yè)務(wù)的企業(yè)，一種是在本國(guó)生產(chǎn)產(chǎn)品，然后賣(mài)到世界各地，這只能算產(chǎn)品國(guó)際化；一種是在一兩個(gè)國(guó)家有投資，但是占全部業(yè)務(wù)比重小，管理方式、人才結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化都沒(méi)達(dá)到跨國(guó)企業(yè)水平。所以，真正的跨國(guó)企業(yè)不僅要求企業(yè)規(guī)模足夠大，至少數(shù)百億美元，而且企業(yè)收入至少30%來(lái)自海外。今年萬(wàn)達(dá)海外收入將達(dá)到100億美元左右，距離2020年目標(biāo)還有不小差距，還需要持續(xù)努力才能實(shí)現(xiàn)。
二是成為一流跨國(guó)企業(yè)。萬(wàn)達(dá)不僅要成為一流企業(yè)，而且加了一個(gè)限制詞，要成為一流的跨國(guó)企業(yè)。萬(wàn)達(dá)如果實(shí)現(xiàn)“2211”目標(biāo)，企業(yè)資產(chǎn)、收入、凈利潤(rùn)排名，一定能排在世界前幾十名。這個(gè)目標(biāo)也在激勵(lì)我們公司，也激勵(lì)我個(gè)人持續(xù)努力。有人形容我是中國(guó)最成功的企業(yè)家，很多人問(wèn)我為什么成功，我講了很多原因，其實(shí)最核心的一點(diǎn)是勤奮，所謂天道酬勤，如果不勤奮，所有的條件都不可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。正因?yàn)槿f(wàn)達(dá)有遠(yuǎn)大的企業(yè)愿景，所以現(xiàn)在還持續(xù)保持著快速增長(zhǎng)，2015年實(shí)現(xiàn)收入、資產(chǎn)、利潤(rùn)同比2014年增長(zhǎng)20%。大家覺(jué)得增長(zhǎng)速度很快，但對(duì)萬(wàn)達(dá)來(lái)講，這是多年來(lái)增速第一次掉到30%以下。在此之前，我們每一年都保持30%以上的增長(zhǎng)，隨著全球經(jīng)濟(jì)的重大調(diào)整，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)放緩，我們的發(fā)展速度也降了一點(diǎn)，但依然保持較快速度增長(zhǎng)，這也是萬(wàn)達(dá)最終成為一流跨國(guó)企業(yè)的保證。
謝謝大家！