企業管理沒有標準答案
現在我們公司有很多老員工，跟著公司一步步鍛煉起來，現在隨著企業國際化，業務轉移，英語短板就顯出來了，現在萬達的旅游公司、體育公司、娛樂公司，這些公司的業務大部分都要跟外國人打交道。所以很多人很優秀，就是英語這一塊是短板。
現在我們招人就是兩條，第一條，中國人英語好的排在前面；第二條，外國人會說中國話的優先。在中國經常能碰到老外，但是一張嘴普通話比我們中國一些人說得還好。任何企業管理都找不到標準答案，都要靠自己去摸索，這就是我的回答。
我首先做一個說明，國際化私營企業可以做得很好，國有企業也有做得好的，但是總體上私營企業比國有企業做得好。原因是私營企業的老板可以做的時間長一點，國有企業的老板很難制定長遠目標，在任時間也就兩三年，長一點可能就換人了，這是一個問題。除了領導任職時間長短的問題，國有企業還有不適應國際化的制度設計，審批流程太長太慢等問題。
現在萬達正在泰晤士河邊建一個最高的建筑，里面有倫敦最高端的酒店。這個項目可以說是我們白賺了一個酒店，當時萬達負責海外發展的老總正好到這邊出差，碰上一個銀行要拍賣這個不良資產，對方要求一個星期內交錢，要不就上市拍賣，公開拍賣的話價格肯定會貴很多。當時他給我打電話，我以為聽錯了，我說你再確認一下，他說每平米900英鎊，我說是不是聽錯了？我做房地產這么多年，我說每平米9000英鎊的話似乎還比較合理。后來他確認了以后跟我說確實是每平米900英鎊這個價格，我說你馬上簽協議，三天把定金付了，但如果是國有企業很難做這種決策。
執行力是核心競爭力
不僅是搞地產的企業需要執行，所有企業都需要執行。美國著名的企業管理大師、GE前CEO杰克·韋爾奇，就曾經說過，最偉大的是執行。做企業管理來講，可以有多種多樣的策略、多種多樣的戰略，但他認為最偉大的是執行，我非常贊成這句話。所以我們從電影產業開始，到體育產業、娛樂產業，年初一定要有計劃，而且計劃要分得非常細，資金計劃、現金流計劃，一定要細化到每一周。我們有一個模塊化系統，里面是計劃工作模塊，一項工作會細分成無數個節點，只要有一個節點沒有完成，模塊化系統就變成黃燈，如果連續出現兩個黃燈，系統就變成紅燈，就會有相應的處罰。有人說搞文化產業，應該是穿著拖鞋、穿著T恤衫，特別是說穿西裝打領帶不適合娛樂業。現在有一句話很流行，“我不相信偉大的思想會被西裝束縛”，真正的偉大思想在腦袋里，跟領帶有什么關系？
我是特別強調執行的一個人，所以萬達現在創造了全世界唯一的商業案例——每一年要開業幾十個大型的商業中心，還有十幾、二十個酒店，還有其他若干個項目，包括我們自己開設店，包括搞娛樂產業，搞旅游產業，都是說哪一天就是哪一天開業。看起來很簡單，實際上是很難做到的。所以我對執行的理解是，它是所有企業、所有行業都應該強調的核心競爭力。如果有人認為搞娛樂產業，搞互聯網產業就可以不強調執行力，那這個人管理學的基本知識不全面。
我管理酒店的心得
萬達有多少酒店？在中國開業的五星級酒店接近100家，現在海外已經有7家。我們在中國管理的酒店分兩部分，一部分是萬達自營酒店，就是我們自己成立的酒店管理公司管理；還有1/3是委托幾大酒店管理集團來運營，大概接近20個，大家耳熟能詳的全球酒店管理集團。
企業管理順的時候，經濟順的時候還真看不出來，中國一出“八項規定”以后，差異就顯現出來了，外部管理的酒店全部都不能完成經營目標，萬達自己管理的酒店全部完成經營目標。最核心的是靠萬達自己的模塊化管理軟件，我們會把每一天的收入、成本細化到集團總部每一周的報表中，我們要求各公司細化到每一天，每一天知道收入、支出、利潤，到半年完不成目標的，再想完成就來不及了。我們管理酒店行業也是這個道理，就是要把所有的目標分解到每一天、每一周，這樣去管理酒店。單靠獎勵和刺激，利潤就沒上來，你靠什么刺激？所以我覺得酒店管理跟所有的企業管理都一樣，酒店管理無非是稍微難一點，因為它算是一個最大的奢侈品牌，涉及領域多一點，有搞娛樂的、餐飲的、客房的，服務門類多一點，但是管理的道理是一樣的，這是我管理酒店的心得。
你給我提出了一個新的課題
你給我提出了一個新的課題，我要先把萬達自己的國際化搞好。去年我跟英國貿易署開了一個會議，想介紹一批愿意到中國發展的企業，到中國市場去發展，因為萬達有平臺。萬達是一個平臺提供商，萬達廣場、萬達度假區并不是我們自己經營的，我們只是管理，自己經營很少一部分，如果你們愿意到中國去發展，我愿意提供平臺，不管是搞服裝業、餐飲業、化妝品業都可以。
第一個是我自己投資，第二個是我把英國的企業帶到中國去。現在你提出第三個課題，希望我們跟英國企業合作開拓全世界市場，這是一個非常偉大的設想，我希望我能落實你提出的目標。
人生應提出現實能達到的目標
分階段講，初期激勵我不斷奮斗的目標是過得好一點。原來我從政府機關下海，目標很簡單，讓自己活得更好一點。所以我剛去創業的時候，公司員工跟我說，干到1個億咱就退休，當時想幾萬元就了不起了，干到1億元就退休，沒想到這個理想很快就實現了。我發現目標定低了，目標定為把公司發展得更大一點，成為一個知名企業，這個目標就有所修整。
我覺得對萬達來講最重要的一步是1993年走出大連，從一個地方企業向全國性企業轉型，你要知道到全中國發展等于到兩個歐洲去發展，中國的國土面積兩倍于歐洲，人口兩倍于歐洲。在萬達發展的第二個階段，我的目標是要萬達成為一個知名企業。
最近幾年激勵我的目標就不一樣了，那就是我有一個更宏偉的愿景，把萬達做成全球知名品牌，做到一流企業，我不能講具體數字，我們內部定了數字，2020年一定要實現全球前多少名，這個目標還沒有實現，也許這個目標2020年、2019年、2018年實現了，我也可能退休瀟灑去了，也可能說不定再給自己定一個目標。
幾年前公司收入大概100多億的時候，我就跟大家說，這次是說真的，我做到1000億規模一定退休。應該說有兩方面原因:一是，中國國家經濟的快速發展，這個平臺，你不用太勤奮，你跟著坐車，東北話講坐車，就是跟著混，每年還有百分之八九的增長，努力一下會有百分之十幾、二十幾的增長，我一想我這個目標四五年、五六年就實現了。員工問我還退休嗎？我說現在退休早了一點。現在我們定的目標是國際知名的企業，我們內部定的2020年達到世界第幾名。我到時候退而不休，可能不天天這樣干，可能有另外的事情做。
我自己是分階段設定目標的，人生的目標是分階段的，這是比較現實的。在人生過程當中不斷調整修正自己的坐標體系，這是現實的，而且才能達到。我很多年前成立一個創業基金支持創業青年，三年前萬達剛剛自己獨立成立一個創業基金，每年5000萬，我們做得比較好，連續幾年創業成功率95%以上，當然我們有一個辦法，每一個創業者配兩位指導老師等等方法。有一個年輕創業者找到我，我說這樣吧，本來我們有評審過程，有評審階段，但看到你們這樣三番五次找我，我就破例，不用評審了，我就寫推薦信，直接給你幾百萬創業。你知道這個人跟我說什么？幾百萬哪夠。我說你要多少？他說起碼幾個億，我說你懂不懂幾個億不叫創業了，那叫成功者了。
所以你提出的這個問題很好，人生在過程當中提出現實能達到的目標，能修正的目標。
工作不是一切，但是工作是最重要、最主要的，我想給自己預留時間，做不到啊！為什么？我想休息，公司下邊總有這些“老賴”打電話，現在不是具體做事務，就是會見人。今天說誰來了，不行啊，您得會見一下；明天說您得會見一下，我們就好工作了。老外來了，你見不見？也得給面子，所以我現在的主要任務就是會見、吃飯。
并購最重要的是選準對象和方向
其實任何時候都是做生意的好時候，你說哪個時候更便宜？如果只看兩三年，有這種可能性，發現這個是便宜的，那個是貴的。但是如果你把并購看成是長期的，比如十年期，那就無所謂哪個便宜。現在估值低，你買了，將來估值一定高嗎？也不一定。最重要的是剛才講的，并購企業最重要的問題是選準并購對象，選對方向。并購完了，對你的企業是不是能起到進一步支撐的作用，把你的企業做大，或者利用關聯企業的關聯性相互依托，變得更強大，這是我們最重要的思考。
至于估值，買得便宜一點還是貴一點，這是投資家心態，不是企業家心態。
萬達愿意把英國作為歐洲中心看待
我的判斷是基于我們的推斷，也可能我的判斷不對。首先，從歷史上看，英國在歐洲從來沒有獨立。第二，現在經濟全球化，英國很難獨善其身。離開歐洲可以活得更好？現在很難說，不要說退出就更好，有可能退出更壞。第三點更重要，退出來容易，再想進去就難了。英國脫離歐盟，弊肯定是大于利的，當然這是我自己的判斷，這不是政治家的判斷。
至于萬達對英國的定位，我把美國和英國看成世界上最重要的兩個國家。為什么在美國投100億美元？因為美國地大，人多。市場大所以投入大，這是最簡單的道理。英國雖然人口沒那么多，市場沒那么大，但是英國是世界上市場自由度最高的國度。美國也號稱自由國家，