萬達作為中國實體商業的一個代表，這些年受電子商務的影響微乎其微。2016年之前我們每年最多開業25個萬達廣場，2016年和今年連續兩年，萬達每年開業超過了50家萬達廣場。而且我們還有一個比較宏偉的計劃，即從明年開始，力爭用10年左右的時間，把萬達廣場發展到1000個左右。
今天聽近東提出了一個智慧零售。中國互聯網和零售結合比較好的四大企業，現在已經有了三個新名詞，阿里提出了新零售，近東先生提出了智慧零售，京東提了無界零售，我就等著馬化騰提什么零售了，我看看還有什么詞。但我想說的是，無論提出什么詞，最終的本質還是零售。
今天近東叫我作一個小小的主題演講，時間有限，我談一個自己的體會吧，叫做“實體商業的新戰法”。近東剛才講了，互聯網進入中國20多年，特別是進入網絡購物時代以后，對實體商業沖擊還是頗大的，在這個沖擊下，很多實體店生存比較艱難，甚至也出現了一些倒閉現象。實體商業究竟還有沒有前途？實體商業的物業還有沒有投資價值？很多的人產生了懷疑。當然，隨著最近兩年網絡企業、網絡巨頭紛紛向線下擴張，似乎又看到了實體商業價值的春天。萬達作為中國實體商業的一個代表，這些年受電子商務的沖擊是很小的，甚至可以說影響微乎其微。
我舉個例子，最近5年開業的萬達廣場三個核心指標，客流、收入、租金，前兩項是客戶的，后一個是我們自己的，這三項核心指標，這5年環比年均保持在6%以上，不是簡單的收入增長，客單價提高了。而且從投資方面來看，這兩年恰恰是萬達廣場高速增長時期。在2016年之前我們每年最多開業25個萬達廣場，2016年和今年連續兩年，萬達每年開業超過了50家萬達廣場，這兩年的增速是100%。而且我們還有一個比較宏偉的計劃，即從明年開始，力爭用10年左右的
時間，即到2028年，把萬達廣場發展到1000個左右。到1000店是什么概念？拿今年的數據來說，開店滿一年的廣場平均客流量2000萬，隨著向三線、四線，甚至五線城市的下沉，可能每一個店客流量略為下降，畢竟小城市沒有這么多人，即使1300萬到1500萬左右，那也意味著開到1000店左右的時候，每一年光是萬達廣場的客流就在130億～150億。一個人假設每年去30次，這個頻率已經不算低了，那就意味著有大概5億人的重復性消費的顧客。那時候我估計中國城市居住人口可能會超過10億，真正有消費能力的人也就是6億～7億，因為有很小的小孩，還有很大歲數的老人家等，1000個店我們估計將覆蓋中國90%以上的城市，其中有消費能力的城市人口三分之二都是我們重復消費的顧客。
下面，我結合近20年萬達廣場發展的實踐，簡單談談實體商業在網絡購物時代，或者說智慧零售時代，怎么個打法。我講四點：
一、定位社交中心
萬達廣場從誕生那天起就沒把自己定位成一個購物中心，以前說我們是商業中心，最近這七八年我們反復強調我們是生活中心，用現在比較流行的話來講，就是一個社交生活的中心。現在的城市商業，我有三個趨勢判斷。第一，單一商業中心消失了。為什么？城市擴張。過去大家說一個城市基本上一個中心，偌大一個北京就是王府井，偌大一個上海就是南京路，現在單一商業中心已經消失。第二，大量商業綜合體出現，一站式商業大量出現，單一的中小門店受網絡沖擊。這一點我再給網絡說一句公道話，沒有網絡沖擊，實體店也是受影響的。第三，網絡購物的興起。
商業出現這幾個大的趨勢后，為了規避沖擊，我們就給自己準確定位，不能把零售作為主要定位，應該把生活、社交作為自己的定位。萬達廣場也有三個層面，不管城市級別的、區域級別的，還是社區級別的，我們的定位都是社交中心，這是第一定義。
二、突出體驗消費
網絡沖擊的是商業當中的零售部分，即“提袋消費”。消費是兩種，一種是提袋消費，實實在在提一個袋子走了，是物理消費；還有一種是體驗消費，你花了錢了，有了感知，如吃個飯、健個身、游個泳、唱個歌、看個電影等等。
網絡消費對提袋消費，即消費中的零售部分沖擊比較大。但是它永遠無法替代只有到實物場景才能深切體會到的這種體驗式消費。
我10多年前在杭州發表過一次演講，商業中心怎么干？我當時用了一個詞——商業中心是吃出來的。十幾年前，人們做商業中心的時候里邊就是配兩三家餐廳，他們的計劃是為到店消費的人提供臨時的餐飲場所。我說不對，咱們應該做成城市的中心，讓吃飯的人到這里來，順便搞點買賣。
今天，我再加一句話，商業中心除了是吃出來的，還是玩出來的，大量的游樂內容、體驗內容。萬達廣場非常強調體驗消費，我們規劃設計院有一個強制條件，原則上新開店和調整后的老店要求體驗消費的業態占比不低于60%，否則審批通不過。我們還有一個目標，爭取三四年時間，使體驗消費業態達到70%。體驗消費占比多了，它受到的沖擊也就小了，而且由于體驗消費多，商業中心的黏性和不可替代性提高，才更有價值。
現在歐美也有一種說法叫“反購物中心化”，其實從中國商業綜合體的發展來看，中國的商業走的是和歐美完全不一樣的路：因為無法拆遷，歐美商業綜合體都是在城郊，最多兩三層、室外停車這種模式。中國做得更高，更多吃喝玩樂在一起。歐美現在更多向中國商業綜合體學習，他們“反購物中心化”，也是這個意思，
就是要增加體驗業態的比重。
所以這一點我也跟大家交流一下，就是在商業行為當中，不能把消費和零售或者商業和零售，混為一談。大家不要以為零售就是我們商業的全部，或者是商業的大部分。在中國整個社會消費總額當中，零售所占比也就三分之一左右，還有三分之二是零售或者說沒有辦法通過網絡的手段來替代、來實現的這種體驗式消費。
三、增加文化內容
萬達正在試驗，在商業中心當中引進小型的主題樂園，或者叫做主題街區。我們也在試驗在商業中心引進非遺文化，做很有趣的非遺文化手工藝的編制品、器皿、制作、服飾等。這些我們都在規劃當中。我們在南京仙林已經建設一個項目，明年會開業，大概20萬平方米，這是萬達廣場正在升級的產品。這里面文化娛樂內容占比可能接近50%，零售比重進一步壓到只有15%左右，這就是我們今后主要的發展目標和方向。所以在商業中，除了增加體驗、消費內容，還會引進文化，甚至包括小型的博物館、文化館、主題街區，都是未來商業中心的趨勢。
四、線上線下融合
近東搞智慧零售試驗了多年，萬達在這方面也做了兩年多的探索，也有很多體會。
有的人，包括個別媒體，不太了解什么是線上線下融合。以為線上線下融合就是有一個APP，那叫什么線上線下結合呢？錯了。APP固然也重要，但是我們更強調的首先是，線上線下的融合要解決萬達廣場如何智慧化、科學化管理的問題。
舉個例子，過去做一個商業中心起碼有好幾個控制室，什么消防、暖通，這些東西不能占地上的面積，地上很寶貴，都跑到地下去了。在消防管理當中怎么做到防患于未然?怎么及早感知到溫度?萬達科學信息管理，節約成本來做。給我們提供科技、信息、線上線下融合的系統叫做慧云系統，2018年，慧云系統將全面升級到3.0版本?；墼频暮锰幨鞘裁?？比如，萬達廣場投資，我們買地、建設、招商，平均回報是行業平均水平的2倍。什么原因？光是買地便宜？不是的。這種科技手段正是節約的一個辦法。比如我們現在的人力成本是行業水平的50%，我們的能耗比全國行業平均水平至少節約30%。還有我們消防的安全系統，自從開發這個系統以后，避免了大量的火警。
舉一個例子，我們現在有一種廚房動火離人報警系統。就是我們的廚房，爐灶點著后，如果人走了，怎么辦？這個系統可以感知，在餐飲后廚動火時，如果無人看管，達到設定時間3分鐘，就會發出現場報警，并且將信號傳送到消防主機。這個是我們自主研發的，有自主知識產權的，獲得公安部消防局高度評價，這套系統原來我們自己用，將來可以推廣到全國。
將來，萬達廣場的線上線下融合往哪個方向走？今天可以給大家透露下我們的想法和秘密，主要是往人工智能上走。隨著人工智能的發展，人臉識別越來越精準，你看現在蘋果新出的人臉識別系統，人戴上眼鏡它都能識別出來，所以這樣的精準就為我們的應用打好基礎了。我們正在研究這方面，比如，你進門這個系統就自動識別你，那么你去了店鋪消費，系統除了能抓取你的數據以外，也不再需要支付系統了，這就為不太玩手機的中老年顧客解決了困擾。將來線上線下融合的主要方向，就是人工智能大量使用。
最后，萬達、蘇寧的全面戰略合作從明年開始。萬達、蘇寧可以說是中國企業中少見的深度合作的企業了。我們主要有三個方面的合作：
第一，更多的門店合作，大家覺得是不是蘇寧就是開店？錯了，這只是很小的一部分，是最淺層面的。第二，我們為蘇寧定制商業中心，蘇寧的業態不斷在增加，比如，現在蘇寧要做生鮮超市，此前蘇寧已經試驗了七八年，現在準備大規模進
入，母嬰、生鮮業態也在增加，那我們可能就會把蘇寧作為一個核心店，圍繞著蘇寧，我們再做其他配套的吃喝玩樂的產品等，萬達明年也將開展比較規?；亩ㄖ品?。第三，我們還會有資本層面的合作，明年我們將大規模地合作。
總而言之，萬達和蘇寧既在商業利益上有互補關系，雙方也是很好的朋友，萬達愿意為蘇寧智慧零售大開發戰略的落實，做最忠實、最友好的合作伙伴。謝謝大家。
（2017年12月19日在智慧零售大開發戰略暨合作伙伴簽約大會上的演講）