非常榮幸臺灣大學邀請我演講。
萬達集團成立于1988年，是中國比較早的民營企業。萬達現有四個產業：一是不動產，包括商業中心、酒店等；二是文化產業，萬達文化產業是大文化概念，包括娛樂、旅游和體育等行業；三是金融；四是電子商務。萬達不動產規模已做到全球行業第一；萬達是世界最大的五星級酒店業主；萬達占據全球電影票房收入的10%，是世界最大的電影院線運營商；萬達文化集團在中國遙遙領先，是中國最大的文化企業。截至2014年，萬達集團總資產5341億人民幣，收入2425億人民幣，各項指標在中國民營企業名列前茅。盡管企業規模大，但萬達已連續9年保持每年環比30%以上的增長。我給萬達提出一個“2211計劃”：2020年，萬達要做到總資產2000億美元，市值2000億美元，收入1000億美元，凈利潤100億美元。
萬達發展近30年，有很多管理經驗和體會可以分享。但今天在座的是臺灣大學生，你們讀完書后面臨創業，所以我就講講我創業初期的故事和體會。
一、勇敢辭官經商
我15歲當兵，那個年代大陸有個“上山下鄉”運動，如果不當兵，只能當農民，比較起來當兵可能好些，我就選擇了當兵。我從軍17年，做到團職干部，然后轉業到地方政府，當了兩年區政府辦公室主任，職務相當于縣級。我的前兩段人生都還算成功：從軍做到團級職務時，我不到30歲，是幾十萬人的部隊中最年輕的干部之一。之所以選擇轉業，因為當時鄧小平同志提出“以經濟建設為中心”，中國進行了一次規模空前的“百萬大裁軍”，我覺得今后國家方向是搞經濟建設，所以回到地方，很快就做到區政府辦公室主任。1988年我毅然辭官經商，主要有兩個原因。
一是受當時經商熱潮的影響。上世紀80年代末到90年代中期，中國大陸出現一股經商熱潮，很多人辭去原職“下海”。國家也出臺了優厚的鼓勵經商政策，比如說官員經商最長可停薪留職5年，也就是說干5年不成功，回來還可以官復原職。現在看來不可思議，但當時中國大陸經濟欠發達，為了鼓勵更多人經商，創造商品社會，國家出臺很多激勵政策。這種情況下，有些人膽子大，就跨出經商這一步。比如聯想控股的董事長柳傳志先生當時是中國科學院研究員，下海了；我是機關正處干部，下海了；馬云先生當時是大學講師，也下海了。如果沒有這股熱潮，今天中國不會有這一批優秀企業家。
二是為了改善個人生活。我下海經商是為了生活過得更好些，那個年代中國有句口號叫“爭當萬元戶”，有一萬塊錢就算富裕。我就想，別人都能當萬元戶，憑我的能力應該不止萬元戶，我給自己初步定了個目標是億元戶。
二、創業初期的艱難
1988年我下海經商，面臨的第一個難關就是公司注冊。選擇什么行業？當時中國大陸還沒有商品房概念，城市里的房子都是分配，只深圳、廣州剛有點苗頭。我看準中國房地產會走向市場化，決定注冊成立房地產公司。當時注冊房地產公司最少要100萬人民幣，那時哪有這么多錢。我向一家國有公司提出借100萬，對方說借可以，但要有擔保單位，借款利率每年25%，5年還清。我找到區政府的財政部門做擔保，這個部門也夠狠，擔保條件是先拿走50萬，給我只剩下50萬。要是一般人，這種情況下肯定就不干了，但我想，起碼拿到營業執照了，還有50萬，可以想辦法做點生意。
當時創業條件不像現在。去年萬達推出一個“支持大學生創業計劃”，每年支持100個大學生，給每人借款不超過50萬元，沒有利息，但要求三年還本。還給他們提供萬達廣場商鋪做創業基地，配兩個指導老師。如果當年我也有這樣的支持，也許萬達現在不是5000億，而是過萬億了。
第二個難關是拿不到項目。萬達創業時大陸還是計劃經濟，開發項目不是說有錢就行，還要有“計劃指標”。計劃指標由當時的國家計劃委員會下達，企業必須拿到指標才能干項目。萬達是民營企業，沒有指標，我就找到在國有公司當領導的一個老戰友，向他們公司“借”一點指標，其實是買指標，需要付費用，這樣獲得幾萬平米指標。有了指標也不是馬上能開發，還要有項目。我去找市領導、找規劃局，左一遍、右一遍，不知道跑了多少遍，誰也不愿意理。后來市領導被我找煩了，就說：“你不是想開發嗎？把市政府北側那塊地給你干。”當時大連市政府辦公樓是日本人留下的老建筑，前面有很大的綠化廣場，非常氣派。它的北側是日本占領時期中國人的居住區，都是破舊的老房子，各種設施非常差，一百多戶人共用一個水龍頭，共用一個廁所，市政府認為有礙觀瞻，一直想改造。之前找過市里三家國有房地產公司，誰也不愿干，看到我來找，就把這塊地讓我們開發。我們進去調查后發現，這個項目拆遷改造的成本要1200塊錢一平米，而當時大連市最好的房子只能賣1100塊錢一平米，怎么算都是虧本，公司很多同事反對干這個項目。當時我們的名字還不叫萬達，叫“西崗開發公司”，我就說了一句名言：“開發開發，只有開才能發，開都不敢開怎么能發呢？”大家都說賠錢，那房子賣1500塊一平米不就賺錢了嗎?咱們就研究怎么賺錢的辦法。我們開動腦筋，推出幾條創新：
第一，當時房子沒有明廳，過道進去就是幾間臥室，我們每套房做一個明廳；第二，當時房子一般沒有衛生間，縣處級以上干部住房才允許配衛生間，我們不管那一套，每戶都配衛生間；第三，當時房子都是木頭窗，透光度不好，我們全部換成鋁合金窗；第四，每戶安一扇防盜門。簡單幾點創新，房子推出后，均價賣到1580塊每平米，1000多套房子一個月一掃光。這一單讓我們賺到近1000萬元，掘到第一桶金。而且萬達成為中國第一個進行舊城改造的公司，企業找到盈利模式，在大連打開局面。
公司發展初期最缺的是錢，民營企業融資難、融資貴的問題到現在都沒解決，那時貸款就更難了。1992年底我接手大連西崗區新開路項目，這個項目市政府、區政府聯手干了一半，覺得費勁，不愿意干了，硬轉給我們。接手時我信心滿滿，沒想到協議剛簽完，1993年初就遇到全國“治理整頓”，相當于現在的“宏觀調控”，房地產貸款全停。啟動項目需要一筆2000萬的貸款，我們有土地做抵押，所有手續都健全，但找了幾十家銀行，沒一家愿意貸款。由于項目是政府轉給萬達，他們覺得對不住，市政府專門開會，指定一家國有銀行貸2000萬給我們做啟動資金。這家銀行表面答應，但我去找行長，前前后后找了50多次都見不著人，每次都躲貓貓。有時候我前門進，他從后門就走了；有時候在走廊里堵著他，他說“你下周二來吧”，等下周二去，他又出差了；有時候我在他辦公室外的走廊一站就是一整天，銀行八點半上班，我就八點去，站到下班他也不出來。究竟行長來了沒來？在還是不在？我不知道，也沒人愿意告訴我信息。他要說不給貸款，可能逼著我想別的辦法；他不說不給我，我又找不著他。站在走廊那種恥辱的感覺，我覺得太卑賤了。
除了這家銀行，我還找了另外一家銀行，行長態度倒是不錯，但就是不給貸款。為了堵到他，我曾經跟一個哥們，兩人開車到他家樓下蹲了一個晚上。深秋晚上很涼，我倆就開動發動機暖和一會兒，為了省點油，過一會兒再關掉，一直等到早上也沒見人。第二天晚上我說再去，我的哥們覺得太丟臉，無論如何不去了。我獨自又去待了一個晚上，就是見不著人。其實不是找不著，是他不愿意見，因為萬達是民營企業，那時民營企業還不像今天有些地位，他覺得貸款給民營企業風險大，不敢貸給我們。
在跑了多少趟都找不到貸款的情況下，有人給我出了一個主意，發一個股票權證，期限兩年，每年承諾回報20%。我覺得這招挺好，那時管理不像現在規范，沒有規定不讓干，于是發了1.2億元的股票權證，沒想到推出后一搶而光。我們靠這些錢啟動拆遷，解決了項目難題，把萬達從瀕臨破產的邊緣拯救回來。
我接這個項目可以說追悔莫及，本來不想干，后來市、區領導請我吃飯，我一激動，覺得領導這么看得起我，得幫一把，就接了過來。沒想背了一個大包袱，把我憋得夠嗆。1993年初，我九天九夜沒睡著覺，吃安眠藥、打針都不管用，后期整個人都有點精神恍惚。第十天早上正開著會，“咣當”一下昏迷在地。公司緊急把我送到北京，找了一個比較好的醫院治療。我至今記得給我看病的神經內科主任，姓李，是個老太太，一見我面就說，“小伙子，沒事，今晚就讓你睡著。”我說，“你這么大本事？”她說，“放心吧，我們高得很。”就給我吃了些藥，可能心理作用，醫院里也安靜，我當天就睡著覺了，兩三天啥事沒有就回來了。
創業初期艱難的事還有很多，我只舉這一個例子。
三、用創新解決困難
創業初期困難這么多，怎么解決？就是靠創新。
第一個創新是舊城改造。從大連北京街小區開始，我們創造了舊城改造模式。舊城改造別人不敢干我們敢干，政府愿意把項目給我們。沒有資金，我們就想辦法在民間融資，這樣左一片右一片在大連搞開了。現在看這些都是小兒科，但當時都是很膽大的創新行為，解決了第一階段發展的困難。
第二個創新是全國發展。90年代初期，萬達舊城改造已做得不錯，每年十幾億的銷售收入，占到大連房地產市場的三分之一，但銷售額連續兩年漲不上去，成長碰到天花板。為了做大規模，我決定走出大連到全國發展。第一站選擇廣州，為什么是廣州？因為90年代初期的廣東，對全國來講是很了不起的地方，當時有一句名言：東西南北中，發財到廣東。就是說賺錢最好去廣東，那時候會講粵語就覺得很牛。去了廣州才知道，民營企業不能跨區域辦營業執照。中國民營企業從夾縫中一步步走到現在相當不易，截至2014年，民營經濟占中國GDP的60%以上，就業人數占全國的87%；科技創新75%是民營企業貢獻。現在什么都對民營企業開放，那時不像現在，到處都是障礙。辦不了執照，我就想了一個辦法，